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Desenvolvendo Gerentes Realmente Fortes de Produto

O autor Marty Cagan do livro Inspired e com experiência em desenvolvimento de produtos em Sillicon Valley, traz um plano conciso de avaliação e desenvolvimento de gerentes de produto.

Eu quero que cada líder de produto sinta considerável urgência e importância em torno dessa necessidade. Sua empresa precisa da equipe de produtos mais forte possível, e se você não desenvolver sua equipe e oferecer oportunidades de crescimento, haverá outras empresas que o farão. Eu sempre fui um grande crente no velho ditado de que “as pessoas entram em uma empresa, mas deixam um gerente”.

Esta nota discute a técnica que uso e defendo para fornecer uma estrutura para avaliação e desenvolvimento de habilidades em andamento. Eu sempre chamei isso de um plano de desenvolvimento, mas para algumas empresas esse termo é usado para quando você tem um funcionário problemático que precisa melhorar.

Embora essa ferramenta também seja útil para esse caso, quero dizer que essa ferramenta deve ser usada no sentido positivo de ajudar a desenvolver os Product Owners* fortes de maneira contínua, com todos os funcionários.

Este plano de avaliação e desenvolvimento de habilidades é estruturado na forma de uma análise de lacunas. O objetivo é identificar áreas de desenvolvimento e deixar claro o grau em que o desempenho pode precisar de melhorias em uma dimensão específica. Como tal, há um conjunto de critérios, cada um com duas classificações. A primeira avaliação é uma avaliação de onde o funcionário deve estar nessa habilidade (ou seja, quão importante é), e a segunda avaliação é uma avaliação de onde o funcionário atualmente executa nessa escala (ou seja, sua capacidade).

Nem todas as habilidades são igualmente importantes, e nem todas as lacunas são igualmente significativas, e esse mecanismo destina-se a ajudar a concentrar a atenção onde ela é necessária.

Avaliação de competências

Categorizei as dimensões em “conhecimento”, “habilidades de processo” e “habilidades individuais”. Incluo uma breve descrição de cada dimensão abaixo.

Também incluí minha opinião pessoal sobre a classificação de importância para um gerente de produtos típico de produto de nível médio. No entanto, incentivo cada gerente a ajustar as classificações de importância dependendo da sua cultura, indústria, equipe e produto, e também do nível de posição (por exemplo, o gerente de produto sênior tem uma barra muito maior do que um gerente de produto associado) .

Na escala de classificação, 0 (zero) indica não importante (ou não forte) e 10 (dez) indica extremamente importante.

Conhecimento:

  • Conhecimento do usuário / cliente (10) – O gerente de produtos é especialista em seus usuários-alvo / cliente na empresa?
  • Conhecimento do setor / domínio (10) – Qual é o conhecimento do gerente de produtos sobre o setor e o domínio?
  • Conhecimento do produto (10) – Qual é o nível de conhecimento do produto do gerente?
  • Conhecimento em Tecnologia (8) – Qual o nível de conhecimento da tecnologia subjacente? Quão atual é seu conhecimento tecnológico?
  • Conhecimento do Design da Experiência do Usuário (7) – Qual é o conhecimento do gerente de produtos sobre os tópicos de design da experiência do usuário? Ele entende as várias competências dentro da UX e ele aprecia e utiliza totalmente essa equipe?
  • Conhecimento Empresarial e Financeiro (7) – O responsável pelo produto compreende a dinâmica econômica e financeira de seu produto?

Competências do Processo:

  • Processo de Descoberta do Cliente (7) – A descoberta do cliente inclui habilidades de entrevista ao cliente, avaliações de oportunidade e compreensão dos programas de desenvolvimento do cliente.
  • Processo de Descoberta de Produto (9) – Trata-se de um produto viável mínimo. Isso inclui técnicas qualitativas, incluindo protótipos de usuários e testes de usuários, bem como técnicas quantitativas, incluindo protótipos de dados ao vivo e testes de divisão.
  • Processo de Otimização de Produto (9) – Estas são as habilidades para melhorar e refinar rapidamente os produtos existentes, especialmente com técnicas de otimização e testes A / B.
  • Processo de desenvolvimento de produto (7) – O gerente de produto tem um profundo entendimento do processo de desenvolvimento do produto (por exemplo, o Scrum) e entende seu papel crítico na criação e gerenciamento do backlog do trabalho?

Habilidades Individuais:

  • Habilidades de Colaboração em Equipe (10) – Com que eficiência o gerente de produto trabalha com o desenvolvedor líder e o designer líder? É um relacionamento colaborativo? Existe respeito mútuo? O proprietário do produto envolve o desenvolvedor líder e o designer com antecedência suficiente e fornece acesso direto aos clientes?
  • Habilidades de Evangelismo do Produto (9) – Quão efetivamente é o gerente de produto compartilha a visão do produto e motiva a equipe completa do produto, bem como os vários interessados ​​e outros na empresa que devem contribuir para o produto de uma forma ou de outra?
  • Habilidades de gerenciamento de tempo (8) – Quão bem o gerente de produtos gerencia seu tempo? Ele é capaz de garantir que ele tenha tempo suficiente para trabalhar nos tópicos criticamente importantes, ou está usando a maior parte do tempo no combate diário a incêndios? Ele está utilizando totalmente seu gerente de projetos / ScrumMaster?
  • Gestão das partes interessadas (7) – Quão bom é o gerente de produtos na gestão de seus stakeholders em toda a empresa? Eles se sentem como se tivessem um verdadeiro parceiro no produto que está genuinamente comprometido com o sucesso de seus negócios?
  • Habilidades de Liderança (6) – O gerente de produto não gerencia ninguém, mas eles precisam liderar, influenciar e motivar as pessoas, então as habilidades de liderança são importantes.
  • Gerenciamento da comunidade (5) – Quais são as habilidades do gerente de produto no gerenciamento da comunidade e nas técnicas de implantação suave?
  • Visão holística do produto (5) – O gerente de produto se esforça para manter uma visão holística do produto e garantir que a experiência de ponta a ponta seja forte?
  • Depois de definir a classificação de importância para cada uma dessas dimensões, você poderá avaliar o responsável de cada produto quanto ao local em que elas estão em termos de cada uma dessas dimensões e, portanto, identificar as lacunas.

Plano de Desenvolvimento

A avaliação de habilidades é apenas a primeira parte. A segunda parte é pegar as áreas das maiores lacunas e, em seguida, o seu superior deve identificar um conjunto de ações para o gerente de produto desenvolver suas habilidades nessa área. Se uma habilidade, como “Processo de descoberta de produto”, tiver 9 pontos em importância, mas o nível de habilidade atual da pessoa for 5, haverá uma lacuna bastante significativa para um item altamente classificado. Assim, você pode fornecer a esse gerente treinamento, leitura ou exercícios destinados a desenvolver suas habilidades na descoberta de produtos.

Para a seção do plano de desenvolvimento, tente se concentrar nas três principais áreas. Depois de progredir, o empregado pode passar para as próximas áreas mais importantes.

Além disso, uma vez que um funcionário tenha fechado com sucesso as lacunas, é um momento ideal para mostrar como as dimensões e as classificações de importância se movem para a próxima posição (ou para outros tipos de cargos) e podem desenvolver e demonstrar as habilidades. necessário para uma promoção.

Certifique-se de sentar-se com cada gerente de produto pelo menos uma vez por mês para discutir o progresso dos componentes do plano de desenvolvimento e ajustar o nível de habilidade. Gestores de pessoas especialmente fortes discutem esse tópico semanalmente.

Finalmente, você pode estar se perguntando como esse tipo de avaliação de habilidades e plano de desenvolvimento está relacionado às revisões anuais de desempenho. Em geral, acho que a maneira como a maioria das empresas implementa análises de desempenho é de pouca utilidade em termos de desenvolvimento de uma equipe forte. Infelizmente, eles são mais sobre conformidade e administração de pagamento.

Você pode ter que cumprir os requisitos do seu departamento de RH em termos de revisões anuais, mas apenas perceber que eles não são de forma alguma um substituto adequado para o desenvolvimento ativo, contínuo e engajado das habilidades de cada membro da equipe. A boa notícia é que, se você estiver gerenciando ativamente a avaliação de habilidades e o plano de desenvolvimento, como estou descrevendo aqui, o exercício de revisão anual geralmente é fácil.

 

*O Product Owner, ou PO, é o membro de um time que utiliza Scrum (ou alguma técnica similar) para definir estórias e priorizar o backlog de um produto ou projeto. Ele é responsável por manter a integridade conceitual das novas funcionalidades, bugs ou melhorias, para que essas sigam uma visão definida para o produto ou projeto. Além disso, ele também é responsável pela qualidade final das entregas, sendo o único que deve ter poder de aceitar estórias como concluídas.

FONTE: Sillicon Valley Product Group

 

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