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Desenvolvendo Gerentes Realmente Fortes de Produto

Desenvolvendo gerentes de produto

O autor Marty Cagan do livro Inspired e com experiência em desenvolvimento de produtos em Sillicon Valley, traz um plano conciso de avaliação e desenvolvimento de gerentes de produto.

Eu quero que cada líder de produto sinta considerável urgência e importância em torno dessa necessidade. Sua empresa precisa da equipe de produtos mais forte possível, e se você não desenvolver sua equipe e oferecer oportunidades de crescimento, haverá outras empresas que o farão. Eu sempre fui um grande crente no velho ditado de que “as pessoas entram em uma empresa, mas deixam um gerente”.

Esta nota discute a técnica que uso e defendo para fornecer uma estrutura para avaliação e desenvolvimento de habilidades em andamento. Eu sempre chamei isso de um plano de desenvolvimento, mas para algumas empresas esse termo é usado para quando você tem um funcionário problemático que precisa melhorar.

Embora essa ferramenta também seja útil para esse caso, quero dizer que essa ferramenta deve ser usada no sentido positivo de ajudar a desenvolver os Product Owners* fortes de maneira contínua, com todos os funcionários.

Este plano de avaliação e desenvolvimento de habilidades é estruturado na forma de uma análise de lacunas. O objetivo é identificar áreas de desenvolvimento e deixar claro o grau em que o desempenho pode precisar de melhorias em uma dimensão específica. Como tal, há um conjunto de critérios, cada um com duas classificações. A primeira avaliação é uma avaliação de onde o funcionário deve estar nessa habilidade (ou seja, quão importante é), e a segunda avaliação é uma avaliação de onde o funcionário atualmente executa nessa escala (ou seja, sua capacidade).

Nem todas as habilidades são igualmente importantes, e nem todas as lacunas são igualmente significativas, e esse mecanismo destina-se a ajudar a concentrar a atenção onde ela é necessária.

Avaliação de competências

Categorizei as dimensões em “conhecimento”, “habilidades de processo” e “habilidades individuais”. Incluo uma breve descrição de cada dimensão abaixo.

Também incluí minha opinião pessoal sobre a classificação de importância para um gerente de produtos típico de produto de nível médio. No entanto, incentivo cada gerente a ajustar as classificações de importância dependendo da sua cultura, indústria, equipe e produto, e também do nível de posição (por exemplo, o gerente de produto sênior tem uma barra muito maior do que um gerente de produto associado) .

Na escala de classificação, 0 (zero) indica não importante (ou não forte) e 10 (dez) indica extremamente importante.

Conhecimento:

Competências do Processo:

Habilidades Individuais:

Plano de Desenvolvimento

A avaliação de habilidades é apenas a primeira parte. A segunda parte é pegar as áreas das maiores lacunas e, em seguida, o seu superior deve identificar um conjunto de ações para o gerente de produto desenvolver suas habilidades nessa área. Se uma habilidade, como “Processo de descoberta de produto”, tiver 9 pontos em importância, mas o nível de habilidade atual da pessoa for 5, haverá uma lacuna bastante significativa para um item altamente classificado. Assim, você pode fornecer a esse gerente treinamento, leitura ou exercícios destinados a desenvolver suas habilidades na descoberta de produtos.

Para a seção do plano de desenvolvimento, tente se concentrar nas três principais áreas. Depois de progredir, o empregado pode passar para as próximas áreas mais importantes.

Além disso, uma vez que um funcionário tenha fechado com sucesso as lacunas, é um momento ideal para mostrar como as dimensões e as classificações de importância se movem para a próxima posição (ou para outros tipos de cargos) e podem desenvolver e demonstrar as habilidades. necessário para uma promoção.

Certifique-se de sentar-se com cada gerente de produto pelo menos uma vez por mês para discutir o progresso dos componentes do plano de desenvolvimento e ajustar o nível de habilidade. Gestores de pessoas especialmente fortes discutem esse tópico semanalmente.

Finalmente, você pode estar se perguntando como esse tipo de avaliação de habilidades e plano de desenvolvimento está relacionado às revisões anuais de desempenho. Em geral, acho que a maneira como a maioria das empresas implementa análises de desempenho é de pouca utilidade em termos de desenvolvimento de uma equipe forte. Infelizmente, eles são mais sobre conformidade e administração de pagamento.

Você pode ter que cumprir os requisitos do seu departamento de RH em termos de revisões anuais, mas apenas perceber que eles não são de forma alguma um substituto adequado para o desenvolvimento ativo, contínuo e engajado das habilidades de cada membro da equipe. A boa notícia é que, se você estiver gerenciando ativamente a avaliação de habilidades e o plano de desenvolvimento, como estou descrevendo aqui, o exercício de revisão anual geralmente é fácil.

 

*O Product Owner, ou PO, é o membro de um time que utiliza Scrum (ou alguma técnica similar) para definir estórias e priorizar o backlog de um produto ou projeto. Ele é responsável por manter a integridade conceitual das novas funcionalidades, bugs ou melhorias, para que essas sigam uma visão definida para o produto ou projeto. Além disso, ele também é responsável pela qualidade final das entregas, sendo o único que deve ter poder de aceitar estórias como concluídas.

FONTE: Sillicon Valley Product Group

 

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